《人物》杂志对吴军老师进行专访时，问他这些年在美国，除了获得技术水平上的进步外，在认知和为人处世上学到了什么？吴军老师在得到专栏《谷歌方法论》中总结了自己在这方面的体会。
众利勿为，众争勿往
简单地讲，如果一件事大家都觉得有好处，那就不要做了；如果一个东西，大家都在抢，就不要去凑热闹了。
我刚到美国时，和美国同学聊起一件事：他们的议会里总是有一些提反对意见的人。
在我看来，事情该不该做是很清晰的，直接投票表决就好，为什么还要在议会里争辩那么长时间？况且最后的结果还是一样的。
但是他们告诉我，事情总有好的一面和坏的一面，如果大家都一致地认同一件事时，可能是认识不够深刻，一些盲点没有看到，忽视了一些潜在的问题。而这些问题一旦发生，后果极为严重。
所以，对于大家都觉得非常好的事情，要很小心，因为我们可能忽视了它的问题。这时候，不妨再听下各方意见，看看有没有疏漏，而辩论就可以达到这样的效果。
此后，我便接受了一个观点，如果一件事大家都提不出反对意见时，这可能是一个坑，要特别小心。
这和中国人的一些智慧不谋而合。
古人说，“日中则移，水满则溢，月盈则亏”，这是自然界的铁律。从人事来看，众人都觉得有利可图的事情，其实已经没有了利润的空间。
我的基金在投资时，一直恪守这个原则：如果所有的合伙人都觉得一个项目毫无问题，那就要特别小心。这说明两件事：
- 我们的见识不够，可能有些东西没有看懂，看透，盲目乐观；
- 投资的最好时机已经过去了。
最近有人问我，是否会出现一家基于区块链的公司，颠覆掉美国的 Google 、亚马逊、Facebook ，中国的阿里巴巴或者腾讯？
我认为这种可能性不大，因为区块链已经属于大家都趋之若鹜的技术了，它即使再强大，上述几家公司早有防备了。真正可以颠覆上述公司的新公司，一定是使用了一个一部分人看好，另一部分人看不懂的技术，或者做一部分人看不上的事情。
在过去的十几年里，国内创业有一个怪象：美国一旦出现一家新奇的公司，就会有一堆模仿者出现：
当 Google 收购了 Youtube ，中国就出了一大堆的视频网站，而且现有的互联网公司也都加入到这个大战中来，结果就是没有一家能挣到钱。
类似的，模仿 Groupon 的团购公司，被模仿的对象在美国都不太成功，何况成千上万家拷贝它的公司了。而那些投资人，以为抢一个所谓的赛道就能分一杯羹，岂不知众人相争，最后只有一个结果，就是相互碾压致死。
众争勿往，这个道理其实中国的古人懂得，但是今天很多人似乎反而忘记了。
美国人在街道的十字路口开店，如果看到第一人开了个加油站，那么第二个人就会开一个便利店，第三个人就开一个快餐店，第四个人开一家咖啡店，于是十字路口有四家不同的店，这样大家都有生意做。
而中国人做事喜欢扎堆，第一个人开一家快餐店，第二个人也来开一家同样的店，于是十字路口开了四家快餐店。
勿以小恶而忘大善
和我前后到美国读书的大陆人，几乎 100% 是靠学校提供的奖学金生活的。
我在约翰∙霍普金斯大学一年的学费加上生活费大约是 3 万多美元，毕业时涨到 4 万多。当时人民币对美元的汇率超过 8:1 ，六年读下来，就是近 200 多万人民币，这在 20 年前是一笔很大的钱。
当时学校不仅负担了全部费用，还让我在毕业时存钱买到了一辆新车。对我来说，可谓是大善。
我周围的大陆同学几乎无一例外地也获得了这样的好处。
当然，拿人家的手短，吃人家的嘴软，我们难免要受到教授的一些剥削。
有些教授除了让学生做研究，还会派一些和学业无关的杂事给他们：比如帮助组织学术会议。这些事可能会耽误学习，有的人就会晚几个月毕业。但这些事，其实都是“小恶”。
但是，小恶相比大善，毕竟量级非常小，因为我们都懂得勿以小恶而忘大善，大部分人都坚持了下来，最后结果都很好。
当然，也有少数人“受不了这个肮脏气”，中途退学了，或者转学了。退学的，后来的结果一般都不太好，而转学的会发现“天下乌鸦一般黑”。
大家毕业后到了一个好单位里，这是一个大好事。但是你也会发现，并非所有的时候都会顺利、都会开心，有时同事会排挤你，有时上级会不公正。
如果这家单位值得你为它工作，遇到的麻烦就属于小恶，该怎么处理就怎么处理，不能因为一件事把所有的事情都否定掉了。
我有一位朋友，他是 Facebook 前 100 名的员工，你会想他肯定发财了，其实不然，他因为一些很小的事情没有干够半年就离职了，结果一股期权都没有拿到。我估计他的损失至少有一亿美元。而他后来一辈子，再也没有这样的机会。
很多时候美国人比较懂得这个道理，他们不太会因为一件事而否定了全部，因此一些人虽然彼此之间有点膈应，也能从大局出发达成合作。
据我观察，国内很多离职的情况，并非第二家公司就比前一家好，仅仅是在前一家遇到点小小的不爽，就把之前所有的好忘个精光。在美国如果是这个态度工作，提升的可能性就小。
我们的祖先在《礼记》中这样告诫大家：“好而知其恶，恶而知其美者，天下鲜矣”。意思是说，喜欢一个人，但是还能看到他的缺点；讨厌一个人，还能看到他的好处，这种人很少。
为什么少呢？因为人有一个固有的弱点，就是爱屋及乌，容易因为一些个人的好恶全盘接受或者否定一个人，一件事；容易把局部的得失，放大成全局的结果。这和美国人奉行的“勿以小恶而忘大善”的做人态度是相似的。
分享利益、独立决断
我在约翰∙霍普金斯大学的第一个导师是布莱尔教授（ Eric Brill ）。他在我读到第二年时离开大学到了微软，后来在微软和 eBay 都做到了很高的位置，在 eBay 他成为了主管研发的副总裁，相当于 CTO 。
他是一个非常友善的人，他让我感受到 Nice 这个词的意味，这恐怕也是他后来能够在大公司里做到很高位置的原因。
我到了学校的第二学期，就跟着布莱尔做研究，当时和我同一个办公室的师兄约翰（ John Hennessy ）也是布莱尔的学生，我们俩研究的方向并不相同。
约翰是一个很愿意帮助人的人，因此我们就经常聊天讨论问题。后来布莱尔指导我们每个人写了一篇论文，都被 EMNLP 会议录取发表了。在论文的最后引用文献时，布莱尔对约翰讲，“ Jun 和你有很多有益的讨论，不仅需要在鸣谢中写明这一点，而且要在引用文献中加入’ personal talk with Jun Wu ‘（和吴军的私下讨论）”这一项。
通常的引用文献都是发表了的文章，或者是一个研究报告（比如我引用约翰的就是他之前的研究报告），私下里的讨论虽然可能对研究有帮助，但通常不会这么引用的。我和约翰讨论问题时，也没指望他一定要感谢我，何况平时约翰经常帮助我修改论文中的文字错误。
布莱尔要求约翰这么做，倒不仅是因为他对学生 Nice ，而是他觉得分享利益是我们将来作为职业人士必须具有的基本素质，因此刻意让我们在学校养成这个习惯。
这件事之后，我写论文时也极为注意鸣谢所有帮助过我的人。
无独有偶，布莱尔离开学校之后，贾里尼克教授成了我的论文导师。他在给我们这些学生开会时也讲了两条类似的原则：
如果你的同事的工作直接或间接地帮助了你的论文，你一定要在作者中加入他的名字；
如果你们是在吃饭时，开会讨论时谈过论文里面的工作，你一定要在鸣谢中对他表示感谢。
我之前在国内读贾里尼克在 IBM时的很多论文，发现那些论文的作者人数都非常多，一直奇怪很多看似不大的工作为什么有那么多人参与。听了他的原则，才明白了其中的道理。
后来我到了 Google ，一直坚持每次申请专利，尽可能地把合作者的名字加进去，这会让我少掉几百美元的奖金，但是对同事和下属的晋升帮助却很大。
类似地，在每次上线产品发布内部新闻时，我也会尽可能地把帮忙者都作为参与者向公司公布。
我离开 Google 一年后，我过去的一些中国同事说很感谢我对他们的提携。我当时实在想不起怎么提携了他们。他们告诉我，我每次有了功劳都分给他们一份。
这其实未必是我天生的做事方法，但是确实是在美国接受了教育后养成的习惯。
为什么我坚持每个人都要分享利益，感激其他人的贡献呢？因为在一个大的组织里，只有这样才能形成合力。
我到腾讯后，有一次公司请杰克∙韦尔奇的助手，GE 和高盛的首席培训官科尔（ Steve Kerr ）对干部进行培训。科尔特别强调部门之间需要分享利益，然后让大家讨论。
让我吃惊的是，大部分干部根本不认同科尔的讲法，而更喜欢讲所谓的丛林法则，即要把所有的业务拿到自己的部门。这里面谁是谁非我不评论，但是那种丛林法则的说法和我在美国多年的经历是不一致的。
中国从古代留下的很多记载，也教人共享成果的道理。比如《史记》里记载了这样一件事情。
汉朝开国皇帝刘邦问从项羽阵营投过来的陈平：“我和项王有何区别？”陈平答道：“项王宽和，您粗野傲慢”。刘邦又问：“那你为何弃项王而投我呢？”陈平讲：“项王对于有功之人，舍不得封赏，而大王您不吝恩赐”。
这个故事说明，再好的人，如果舍不得分享利益，大家就会离他而去。
利益要分享，但是很多时候做决策一个人做就好了，未必都需要民主集中，征求所有人的意见。
这也是我在美国体会到的一个机构里面管理的特色。
很多人讲起美国，首先想到它是一个民主国家，凡事都民主，大家都参与决策，因此效率特别低。对于美国的各级公权力，确实如此，但是，对于私营企业，从来就不曾民主过，甚至可以讲比中国还独裁，因此美国很多公司的管理效率并不低。
在美国的大公司里，权力是下放的，并非部门的第一把手决策所有的事情。从这个角度讲，它有一些民主的味道。但是，一旦权力下放到某个人手里，通常他就自行决定很多事情了，并不需要所有人都同意，都认可。
在公司里，决策的过程常常是这样的：
一件事情具体的负责人，会先征求上下左右一些人（也不是所有人）的意见，拿出一个方案来，大家讨论一下，看看有没有遗漏。如果有遗漏，就把遗漏补上。补上以后，通常不需要再没完没了地讨论，直到所有人满意，负责人自己就把这件事情决定了。
如果我们能明白“没有最好，只有更好”的道理，就懂得很多事情的决策并不需要基于解决所有的问题，有瑕疵也没有关系，只要是在进步就好。
清华一位教授在英国进修了很长时间回国后，和我讲起英国大学的工作节奏。他说，英国大学的教授远没有中国教师忙，但是似乎效率也并不低，原因是他们很多事情从来不开会讨论，几个相关的人非正式地谈一谈就决定了。实际上，在美国大学里也一样。
今天，由于通信方便了，开会也方便，我们花了太多的时间讨论原本不需要讨论的问题。
据科尔讲，韦尔奇在接手 GE后，发现公司里每个人每天收到了太多的邮件，很多都是无关的邮件。这就说明发邮件的人可能是生怕漏掉谁，把邮件抄送的范围不必要地扩大了。
于是韦尔奇就强行规定，如果在发邮件时，收件人（包括被抄送的）的数量超过一个数额（ 我记得是 20 ），这封邮件就需要特别地确认才能发出去。当然，一般人也就不麻烦做这件事情，于是每个人每天收到了邮件少了很多。
在韦尔奇担任 GE 公司 CEO 的十多年里，他一直像这样注重于提高公司的管理效率，在他手中，GE 从一个市值 130 亿美元的公司，成长到 4000 亿美元，并一度是全球市值最大的公司。
通常我们在作决定的时候，征求别人的意见是好事，但是决断要自己作，而且要作得坚决。
最后，重要的话要重复说：分享利益、独立决定。